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L'entreprise libérée, faut-il y croire ?

L'entreprise libérée, faut-il y croire ?
Faut-il libérer l'entreprise ? Depuis quelques années, le concept d'entreprise libérée fait parler de lui. Responsabilisation des collaborateurs, prise d'initiative, management partagé, de quoi s'agit-il réellement ?


D’où vient cette notion d’entreprise libérée ?
Elle a été introduite pour la première fois en 1993 par Tom Peters, consultant américain, puis popularisée à partir de 2011 par Isaac Getz, professeur dans une école de commerce. De quoi s’agit-il ? C’est une invitation à changer de regard sur ses salariés et à les percevoir comme des adultes responsables et en capacité de prendre des initiatives profitables pour l’entreprise. Cela permet d’ouvrir un espace de liberté, de prise de parole, de propositions et de redéfinir les rôles de chacun. Un salarié n’est pas seulement quelqu’un qui exécute, il est en capacité de proposer des améliorations concernant les conditions de travail ou vis-à-vis des processus de production. Un manager n’est quant à lui pas seulement un chef qui donne des ordres ou qui surveille. Il doit veiller à ce que chacun puisse s’approprier le projet d’entreprise et apporter sa contribution en mettant en œuvre ses talents. Le manager devient ainsi un "leader serviteur".

Est-ce que cette approche est vraiment nouvelle ?
Cette approche n'est pas si nouvelle que cela puisque des entreprises le faisaient déjà sans le savoir du fait d’une culture interne naturellement tournée vers ce type de démarche. De nombreuses entreprises cherchaient à responsabiliser les salariés, à enrichir leur vision. On peut tout de même prêter au mouvement initié par Isaac Getz le fait d’avoir franchi un cap en popularisant le concept. En définissant une vision inspirante et mobilisatrice, en proposant des processus de travail responsabilisant, les salariés s’engagent au quotidien et coconstruisent l’entreprise de demain. Dans un environnement complexe, avoir des salariés impliqués, autonomes et en capacité d’agir est un atout considérable. C’est la clé pour des organisations agiles et performantes. Les grandes entreprises sont friandes de ces modèles qui sont l'ADN des start up tandis que PME commencent à s’y mettre.



Existe-t-il des limites dans cette approche ? Est-elle toujours source de libération ? 
Le succès de cette méthode dépend de la sincérité de la démarche et de l’intention initiale. Est-ce pour réduire les coûts ? La direction est-elle vraiment prête à perdre une partie de son pouvoir ? Les managers sont-ils capables à faire grandir leurs équipes ? Les salariés ont-ils compris leur rôle ? Autant de questions légitimes à se poser pour démarrer un tel projet de transformation. Faire confiance, lâcher prise, accepter le droit à l’erreur n’est pas une évidence pour les managers. Ils devront renforcer leur qualité de leadership, leur posture à la fois inspirante et entrainante. Ils devront se rendre disponible auprès de leurs équipes qui ont besoin de se sentir appuyées et épaulées au quotidien. En cela c’est une démarche décapante pour les managers qui devront réapprendre l’art de manager.

Au final, est-on plus heureux dans une entreprise libérée ?
Si la démarche est vraiment pensée pour libérer les talents, fluidifier les échanges d’une part et que la démarche est bien préparée et accompagnée lors de sa mise en œuvre, alors oui ce chemin peut aboutir à des salariés plus heureux, plus fier de leur travail. Un beau challenge collectif et plein de sens !